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十强咨询机构的人力资源部怎么样的?你那只是“居委会”思博企业管理咨询

 

  原标题:十强咨询机构的人力资源部怎么样的?,你那只是“居委会”思博企业管理咨询

  企业战略是人依据市场趋势、竞争对手、政府政策三项要素制定的,而战略制定和执行落地的主体是人,因此最重要的资源就是人。

  如果企业或者HR没有把这项要素摆到正确的位置,那么其他两项无论花多大精力,都无法获得好的效果。

  简单来说,人,才是最应该先行的业务。对人才的思考,应该是一种战略性、前瞻性的思考。

  那么,什么是“人才战略”呢?简而言之,就是企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理,确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才,以满足短期及长期的商业目标。

  人力资源工作者在基于人才战略思考人力资源工作时,很容易产生三种“幻觉”,笔者通过案例分析,希望HR同仁们在实际工作中能够回归现实,规避这些错误操作。

  HR在进行人才定位时最容易犯的错误之一,就是盲目拔高人力资源工作的成效,造成验证价值的极度困难。

  比如:前几年许多企业动辄就大谈特谈人力资源“推动公司战略转型、文化变革”项目,看起来格调很高、专业性十足,但事实果真是这样吗?

  多年前,笔者工作的M公司经历由重资产向轻资产的转型,公司将很多商业项目交由社会众筹,而公司自身转为资产运营方。

  作为培训副总,笔者当时带着团队共同思考,我们应该从培训角度设计怎样的项目来助力公司完成这项业务变革。

  讨论了一周之后,我们写好了方案,将名为《XX学院:助力公司轻资产转型》的项目主题提交给了总裁办。

  三天后,总裁办将附有总裁意见的方案反馈给我们,上面赫然写着三个字:有点大。

  总裁是说预算有点多?还是说人员覆盖面太大?还是说项目的调子定得有点高?带着这些疑问,整个团队又反复讨论了一周。

  之后,我们将项目略作调整,题目改为《XX学院:助力公司轻资产转型下的人才培养》。

  主题重新递交总裁办后,这次只花了一天,总裁办就将总裁意见反馈给我们:同意。

  其实原因很简单,一家公司的战略调整、业务变革、文化转型都是自上而下的,其根源在于老板做这件事的动力、资源是否充足,而各部门只是各司其责,助推落地。

  我们换个角度思考,如果没有HR,没有企业大学,老板要做业务转型,能不能做?

  显而易见,只要老板的判断正确,企业的资源充足、实力强劲,做战略、业务的转型并不困难。

  那么,为什么信息化、财务、审计、PR等管控部门不热衷于打出一个“XX部门推动公司变革”的标语呢?难道他们没有在变革中发挥任何作用?

  实际上,企业在任何一次战略或文化变革中,各个部门都需要起到作用,不只是人力资源部。

  人力资源部门之所以喜欢在这个时候打出“推动变革”的标语,除了老板直接授意之外,更深层次的原因在于“价值证明的恐惧感”——担心不能在这一波“行情”当中紧随其后,更担心在变革中不能体现出自己作为非业务部门的价值。

  那么,HR在公司战略、业务助推当中到底起了什么作用呢?我的答案是:打造人才供应链。

  人才供应链是人才培养工作的直接目标,可以说,人才培养工作是通过对人才供应链的“数量缺口补充+产品品质打造”,来支撑公司的战略和运营指标落地的。

  不可否认,HR很多时候容易将人力资源工作的成果盲目拔高,造成验证价值的极度困难。

  比如:人力资源部门的任何工作都要直接和业绩、销售挂钩,造成市场趋势好则人力资源部有用,市场趋势不好则人力资源部无用,似乎人力资源工作必须搭上业务部门的“东风”才能生存。

  人力资源工作是以人为核心,以业务为动力的。因此,务实、落地地界定自身存在的意义,是所有企业人力资源部、HR的原点。

  要思考“我能做什么”“能达到什么效果”,而不是盲目拔高自身价值,或者妄自尊大认为自己真的可以直接成为企业战略的推动力。

  人才供应链就是人力资源工作的核心。如何通过选、用、育、留的各种手段补充人才供应链数量和质量的缺口,是一切人才工作的原动力。

  过程中他抛出一个观点:“我认为所谓的HR密联业务,有一个非常突出的表现,就是我们人力资源部的同事去业务线领导那里交流,可以聊两个小时业务而不谈人力资源工作。”持这种观点的HR,很明显缺乏一种对业务工作专业性的“敬畏心”。

  他说,我们会问刘总,您这个部门今年业绩情况怎么样?团队人员稳定度如何?执行力有没有问题?哪些地方需要我们支持?……

  我忍不住反驳了一句:“如果这就是HR密联业务,那只能说明一个问题,就是你们的业务部门的专业性太水了。”

  这个场景,确切地说应该叫做“十万个为什么”,更贴切些应该叫做“求科普”;而坐在对面的那个“老司机”,在那一刻会作何感想呢?

  我为什么这么说?因为任何公司都是一种权力或专业职级架构,任何业务部门由下至上都有类似于专员、主管、经理、总监、副总、总经理这样的梯级架构。

  那么试想,一个业务部门的新任专员,他之所以能成为专员,意味着他过往在学生时代至少学过相关专业(3-4年),那么他需要多久才能成长为经理?快的大概也需要3年左右的工作实践,职级越往上需要的时间越长。

  那么,一个基本没学过业务部门专业、几乎没有相关专业工作经验的HR,凭什么跟对方的部门领导对话两个小时业务而不聊人力资源工作呢?

  这种类型的对话,本身就类似于“十万个为什么”,或者小孩子向父母求科普性质的发问。

  HR认为这是在对话,其实在对方眼里,就是一场非常皮毛、水平差异巨大的“讨教”而已。

  如果HR真的能两个小时和对方水平对等地交流业务,那么只能说明这家公司的业务太水了。

  试想,一个做产品研发的经理来到人力资源部说,我跟你(HR)聊两个小时的STAR、人才盘点、薪酬分位设计而不聊业务,估计没有一个HR会相信。

  曾经学院的有些同事找到业务部门经理,名为“交流”,实际上也是这种“讨教”。所以对HR这种水平的所谓“对话”, 业务部门不耐烦也就在情理之中了。

  实际上,这里牵扯出一个问题,就是HR在对内管理上,关键精力应该向上看(重点看老板和战略),还是向下看(重点关注员工满意度)。

  在一家企业担任学院院长的时候,一个区域的人力资源总监W女士来电求助:“我们区域准备做一次团队建设,您经常组织一些公司层面的活动,给我们点建议吧?

  她说:“我安排小伙伴问了办公室的员工,他们都很高兴,有的说想出去野营登山,有的建议去卡拉OK,还有的说想去国外感受一下异域风情,有个别员工还问如果地点远了公司会不会派车,还有员工问亲属能不能一起参加……所以,我们想做一次户外的团建活动,大家去远足、露天烧烤、唱歌,这样应该很开心。”

  我告诉她:“这不是好不好的问题,如果你问我建议,那么我就建议你再找两类人问一下。一类是几个部门的总监或副总,另一类就是你们的大老板。”

  当天下班前,W女士给我回电:“我问了您建议的两类人。首先问了几个部门的副总,其中管规划设计的刘总说,他们部门日常和营销部门经常有一些业务上的PK,而且除了业务工作之外大家来往不多,所以他建议在这次团建的时候能够让这两个部门的同事穿插在一起,联络一下感情;另外他们部门的工作性质要求大家经常出差,这次团建大家难得聚在一起,也希望单独给他们留一点时间,找个地方在轻松的环境下进行一次工作复盘。

  然后我又问了区域总经理张总,张总说这次团建很好,应该早点举办,区域这半年人员流动比较大,趁这个机会大家好好地融合一下;另外新入职的同事不少,到时可以找一个放松的环境,比如游泳馆、会所等,每个部门选一位新员工代表跟他交流一下,让他对大家多一些了解;还有,这次不光是玩,最好还能够找一个外脑,跟大家分享一下行业发展的新动态;最后,这次活动一定要办出质量,如果费用上有问题,随时来跟他汇报,他会给财务打招呼……”

  我问她:“现在,三个层级的人给你的意见都不太一样,你听谁的?你此刻的想法,还是去远足、烧烤和唱K吗?”

  从上面这个案例不难看出,人力资源部发起的很多活动,其指向实际上来自于组织的需求,而组织是分层级的,对于高层、中层、基层三个层级,我们应该如何去看待呢?

  我们在设计任何人力资源相关活动,比如招聘、培训、团建的时候,公司的中高层才是我们真正的“大客户”,由于每个层级的“痛点”“尖叫点”不一样,我们必须在关注精力的投入上有所侧重。

  公司的高层决定了人力资源部做事的方向,中层决定了做事的内容,而基层的建议可以在活动形式上作补充。

  为什么说员工满意度是一个陷阱呢?从上面的案例可以看出,员工提出的建议大多集中在活动形式上,而如果HR只注重表面功夫,甚至不惜在形式上花大价钱,那么必然离业务内容、战略方向越来越远,做得越多也就错得越多。

  从现场来看,W女士在会议组织、行政接待方面非常出色,但会议结束后,我和区域总经理单独聊天时,他突然跟我说:“院长,你长期在总部,帮我物色一个优秀的人事总监吧。”我吃了一惊:“你们不是已经有一个人事总监了吗?怎么,不合适?”

  这位区域总经理接下来说的话很值得HR反思:“我需要的是一个真正能帮我解决问题的HR,不是一个居委会大妈。”

  一个居委会大妈,即使她让社区里所有居民都满意,但随着时间的推移,她依然逃脱不了被业务出身的领导淘汰的命运。

  人力资源管理者不要期望从行政角度寻找自身价值,而要从业务内容的关联性上思考自身存在的意义,这才是HR密联业务的本源思考。



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