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人家这才叫人力资源部你那只是“居委会”

 

  HR在对内管理上,关键精力应该向上看(重点看老板和战略),和向下看(重点关注员工满意度)。

  我在一家企业担任学院院长的时候,一个区域的人力资源总监W女士来电求助:“我们区域准备做一次团队建设,您经常组织一些公司层面的活动,给我们点建议吧?

  她说:“我安排小伙伴问了办公室的员工,他们都很高兴。有的说想出去野营登山,有的建议去卡拉OK,还有的说想去国外感受一下异域风情,有个别员工还问,如果地点远了公司会不会派车,还有员工问亲属能不能一起参加……

  所以,我们想做一次户外的团建活动,大家去远足、露天烧烤、唱歌,这样应该很开心。”

  她回复我说:“其实我也很困惑,拿不准这样老生常谈的团建方式是否足够好。”

  我告诉她:“这不是好不好的问题,如果你问我建议,那么我就建议你再找两类人问一下。一类是几个部门的总监或副总,另一类就是你们的大老板。”

  “我问了您建议的两类人。首先问了几个部门的副总,其中管规划设计的刘总说,他们部门日常和营销部门经常有一些业务上的PK,而且除了业务工作之外大家来往不多,所以他建议在这次团建的时候能够让这两个部门的同事穿插在一起,联络一下感情;

  另外他们部门的工作性质要求大家经常出差,这次团建大家难得聚在一起,也希望单独给他们留一点时间,找个地方在轻松的环境下进行一次工作复盘。

  然后我又去问了区域总经理张总,张总说这次团建很好,应该早点举办,区域这半年人员流动比较大,趁这个机会大家好好地融合一下;

  另外新入职的同事不少,到时可以找一个放松的环境,比如游泳馆、会所等,每个部门选一位新员工代表跟他交流一下,让他对大家多一些了解;

  还有,这次不光是玩,最好还能够找一个外脑,跟大家分享一下行业发展的新动态;

  最后,这次活动一定要办出质量,如果费用上有问题,随时来跟他汇报,他会给财务打招呼……”

  听完后我问她:“现在,三个层级的人给你的意见都不太一样,你听谁的?你此刻的想法,还是去远足、烧烤和唱K吗?”

  其实,从上面这个案例不难看出,人力资源部发起的很多活动,其指向实际上来自于组织的需求,而组织是分层级的,对于高层、中层、基层三个层级,我们到底应该如何去看待呢?

  我们在设计任何人力资源相关活动,比如招聘、培训、团建的时候,公司的中高层才是我们真正的“大客户”,由于每个层级的“痛点”“尖叫点”不一样,我们必须在关注精力的投入上有所侧重。

  公司的高层决定了人力资源部做事的方向,中层决定了做事的内容,而基层的建议可以在活动形式上作补充。

  从上面的案例可以看出,员工提出的建议大多集中在活动形式上,而如果HR只注重表面功夫,甚至不惜在形式上花大价钱,那么必然离业务内容、战略方向越来越远,做得越多也就错得越多。

  从现场来看,W女士在会议组织、行政接待方面非常出色,但会议结束后,我和区域总经理单独聊天时,他突然跟我说:“院长,你长期在总部,帮我物色一个优秀的人事总监吧。”

  一个居委会大妈,即使她让社区里所有居民都满意,但随着时间的推移,她依然逃脱不了被业务出身的领导淘汰的命运。

  所以,人力资源管理者不要期望从行政角度寻找自身价值,而是要从业务内容的关联性上思考自身存在的意义,这才是HR密联业务的本源思考。

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